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En juin dernier, Bénévoles Canada a tenu son rassemblement semestriel du Conseil sur l’engagement communautaire des entreprises (CECE) auquel ont pris part plus de 100 délégués des 21 entreprises membres du CECE, ainsi que leurs partenaires invités issus du secteur sans but lucratif.
L’an 2021 ne ressemble à aucune autre année. À mesure que progresse la pandémie de COVID-19, tant les entreprises que les organismes de bienfaisance continuent de faire face à des défis sans pareil. De plus, l’agitation sociale et les événements tragiques des douze derniers mois ont révélé les profondes iniquités systémiques de notre culture et de notre histoire, suscitant par la suite d’importantes réflexions et la prise de diverses mesures.
Les équipes responsables de l’engagement communautaire de différentes entreprises ont réagi en réévaluant leur approche, en trouvant des solutions créatives et en réexaminant leurs mesures de réussite. Pour assurer l’engagement des employés, elles ont dû chercher des occasions qui s’adressaient tant aux employés qui travaillaient à distance (en mode virtuel) qu’à ceux qui travaillaient en personne. Il faut ajouter que plusieurs de ces employés devaient en outre composer avec leurs propres exigences personnelles et professionnelles. Les entreprises ont donc été tenues d’adopter de nouvelles tactiques pour motiver leurs employés de façon authentique et appuyer leurs partenaires du secteur sans but lucratif. Pendant ce temps, plusieurs organismes sans but lucratif étaient confrontés à d’importantes réductions de leur financement, alors que d’autres ont enregistré des hausses considérables du recours à leurs programmes et services.
Le rassemblement du CECE, dont le thème était « Reconstruire en mieux, ensemble », proposait une série de conversations instructives portant sur les leçons tirées au cours des 16 derniers mois, et sur ce que nous pouvons faire pour continuer d’approfondir nos relations et appuyer nos collectivités de façon authentique. Le format informel du rassemblement permettait aux délégués des entreprises et des organismes sans but lucratif de discuter franchement des obstacles qu’ils ont dû surmonter, des succès qu’ils ont obtenus et de diverses occasions de mieux travailler ensemble.
Remettant en question le statu quo et prônant la vérité auprès des personnes au pouvoir, le rassemblement a commencé par un discours liminaire provocateur de Vu Le de Non-profit AF. M. Le a audacieusement confronté les paradigmes conventionnels et l’iniquité de la communauté philanthropique.
OverhFrais généraux, condescendance des entreprises (« Bizsplaining ») et viabilité
M. Le a décrié l’iniquité de pouvoir entre les programmes d’engagement social, les fondations et les organismes sans but lucratif, ainsi que la façon dont cette iniquité nuit au travail de ces derniers. Par exemple, les dons restreints des entreprises les empêchent de développer l’infrastructure organisationnelle dont ils ont besoin. Il a comparé les bailleurs de fonds à des pompiers qui, en pleine lutte contre un incendie, vérifieraient le rapport eau-boyau toutes les cinq minutes afin de s’assurer qu’ils ne paient que pour l’eau et non pour le boyau.
Il a précisé que de telles tactiques demandent du temps et qu’il fallait trouver de nouvelles mesures mieux alignées avec la mission des partenaires du secteur sans but lucratif. Quelles sont les solutions? Les organismes sans but lucratif pourraient communiquer à leurs bailleurs de fonds à quel point ces lignes directrices sont contraignantes et leur proposer des solutions qui contribueraient davantage à leur mandat. Si les entreprises éliminaient les questions relatives aux frais généraux, les organismes sans but lucratif auraient la souplesse dont ils ont besoin pour mieux gérer leurs fonds.
La condescendance des entreprises (ou « Bizsplaining ») est une expression qui illustre le temps perdu à expliquer aux organismes sans but lucratif comment gérer leur organisation. M. Le a précisé que les professionnels du secteur sans but lucratif savent déjà comment gérer efficacement leurs organismes. La principale différence réside dans le fait que, contrairement à la réussite motivée par les profits, plus les organismes connaissent du succès, plus ils ont besoin d’argent. Cette différence est souvent mal comprise par les entreprises partenaires lorsqu’elles mettent trop l’accent sur le bénéfice net, car elle expose un malheureux manque de confiance de la part de certains bailleurs de fonds qui ne semblent pas croire que les organismes sont mieux placés pour déterminer comment remplir leur mission. Encore une fois, grâce à des partenariats approfondis, à la transparence et à des conversations bidirectionnelles honnêtes, les organismes sans but lucratif peuvent aider les entreprises à acquérir une compréhension plus nuancée de leur gouvernance et de leurs activités, ce qui ouvre la voie à diverses façons novatrices de travailler ensemble.
Lorsqu’ils préparent des demandes de subvention, les organismes sans but lucratif doivent habituellement expliquer comment ils comptent assurer la viabilité de leurs programmes lorsque le financement prendra fin. Comme il est presque impossible de répondre sincèrement à cette question, la plupart des demandeurs inventent tout simplement une réponse susceptible de plaire aux professionnels de l’engagement social des entreprises. M. Le invite donc les organismes sans but lucratif à discuter ouvertement avec leurs bailleurs de fonds afin de leur demander s’ils pourraient copier certaines sections de leurs soumissions antérieures et leur fournir une rétroaction candide comportant des suggestions afin de mieux aborder la question de la gestion du risque.
M. Le demande aux entreprises, aux organismes sans but lucratif et aux fondations de revoir leurs stratégies et leurs processus afin de déterminer comment ils pourraient devenir des initiateurs de changement à mesure qu’ils reconstruisent en mieux. Voici quelques-unes de ses suggestions :
- Rationaliser les subventions. Diriger avec confiance et permettre aux organismes de soumettre leurs demandes dans des formats souples et reproductibles. Réviser objectivement les demandes afin de mettre les organismes sans but lucratif et les fondations sur la voie du succès.
- Dénoncer l’injustice et agir. Le temps de se montrer gentil et modeste est révolu. Combattons-nous inconsciemment nos propres intérêts si nous évitons de faire des vagues et d’en subir les conséquences lorsque le monde a désespérément besoin de faire chavirer le navire?
- Réserver des fonds pour les organismes dirigés par des personnes noires, autochtones, de couleur et handicapées. Les groupes sous-financés n’ont pas toujours accès aux meilleurs rédacteurs de demandes de subvention. Il est temps d’uniformiser les règles du jeu.
- Comparer les besoins réels des organismes sans but lucratif aux résultats que les entreprises souhaitent obtenir pour leurs programmes d’engagement social. Le véritable succès provient de l’alignement de ces objectifs.
Pivotement
En 2021, le mot de l’année est le même qu’en 2020 : pivotement. Tout au long des conversations, les présentateurs ont partagé les différentes façons dont ils ont réagi à des besoins changeants; adapté leurs programmes et leurs stratégies; et déterminé les tactiques à employer afin de mieux servir leurs principaux intervenants.
Un des thèmes dominants de la séance Changing the world through community learning activities for employees (Changer le monde au moyen d’activités d’apprentissage communautaires à l’intention des employés) était le besoin de faire preuve de suffisamment de souplesse pour aller à la rencontre des employés et des partenaires sans but lucratif. Bien sûr, les interactions virtuelles sont toujours importantes, mais il devrait exister différentes options en ce qui a trait à la manière dont les employés peuvent s’engager et à la période pendant laquelle ils le font. À titre d’exemple, vous pourriez enregistrer des déjeuners-causeries virtuels qu’ils pourraient regarder quand bon leur semble; rédiger des blogues ou animer des forums afin de renseigner les participants et de susciter des discussions plus approfondies sur divers enjeux et mesures communautaires; ou promouvoir des réunions en personne afin de visionner des vidéos en groupe. Vous pourriez également envoyer par courriel des sommaires de diverses séances accompagnées de suggestions sur les meilleures façons de s’engager, notamment des mesures simples telles qu’un questionnaire en ligne, la publication de messages dans les médias sociaux, ou encore le partage de liens vers différentes lectures ou idées de collecte de fonds amusantes.
Par ailleurs, un des défis soulevés lors du débat amical « Is it time for the end of Corporate Group Volunteering? » (Est-il temps de mettre fin au bénévolat de groupe au sein des entreprises) se rapportait au soutien offert aux employés des générations X et Y souhaitant faire du bénévolat ou des dons, sans toutefois savoir comment s’y prendre. À mesure que nous reconstruisons en mieux, ensemble, il est essentiel de trouver des occasions hybrides (c’est-à-dire virtuelles et en personne) qui sauront appuyer les employés engagés auprès d’organismes sans but lucratif. Souvent, le bénévolat de groupe est le point de départ qui incite les particuliers à faire du bénévolat ou des dons tout au long de leur vie. En un mot, que ce soit au sein d’une entreprise ou d’un organisme sans but lucratif, les professionnels qui encouragent les gens à contribuer au bien commun doivent leur proposer des façons créatives et variées de s’engager.
Définition de la réussite
Presenters and delegates shared many stories of successes out of the challenges of the past year. The pivots Les présentateurs et les délégués ont partagé plusieurs histoires de réussite face aux défis de la dernière année. Le pivotement a exigé une expérimentation rapide, ce qui a permis d’enregistrer d’importants résultats positifs.
Le monde virtuel dans lequel nous nous sommes retrouvés a donné lieu à une inclusivité sans précédent grâce à la suppression des frontières géographiques. Dans le cas des entreprises, l’accent habituellement mis sur les groupes d’employés issus d’un même bureau a été remplacé par diverses occasions pour les équipes de se rassembler à l’échelle nationale selon une toute nouvelle portée.
Certaines initiatives de collecte de fonds ont pris de l’ampleur et créé un rapprochement entre des employés de partout au pays grâce à divers objectifs communs. Les principaux dirigeants qui, auparavant, n’interagissaient qu’avec de petits cercles de personnes pouvaient maintenant parler avec tout le monde, ce qui les a incité à devenir des champions du changement.
La collecte de fonds entre pairs s’est développée. Tant les organismes sans but lucratif que les entreprises ont mis de l’avant diverses occasions novatrices. The Neighbourhood Group, un organisme sans but lucratif de Toronto offrant une grande variété de services communautaires, a créé le défi du Neighbourhood Group, soit un événement de financement entre pairs au cours duquel les participants se lancent différents défis selon leur situation. Ceux-ci peuvent marcher, courir, faire du vélo, faire du yoga, faire du sport, etc. Bref, ils peuvent prendre part à n’importe quelle activité qui les encourage à appuyer les programmes et les services pour aînés. Ceux qui amassaient des fonds pouvaient obtenir une page de financement, ainsi que les outils dont ils avaient besoin pour activer leur réseau d’appui. Un don jumelé de 50 000 $ leur a permis de dépasser leur objectif de 100 000 $!
Plusieurs partenariats ont été approfondis lorsque les entreprises et les organismes sans but lucratif ont uni leurs efforts pour répondre aux besoins changeants des collectivités. Ces conversations ont amélioré la confiance et l’ouverture aux nouvelles idées à mesure que les partenaires s’alignaient en réaction à la pandémie. Ils se sont engagés à partager la responsabilité et à assumer le risque combiné des nouvelles initiatives. Grâce à la contribution de différentes ressources, chaque partenaire a pu mettre à profit ce qui était nécessaire à ses programmes. En gardant une vue d’ensemble et en se montrant à l’écoute des besoins des collectivités, ils ont lancé d’importants nouveaux programmes qui ont permis d’offrir des services très attendus et des expériences enrichissantes.
Par exemple, en tant que partenaires à long terme axés sur la santé mentale des jeunes, Enactus Canada et Co-operators ont rapidement identifié le besoin d’accroître les services aux jeunes qui composaient difficilement avec les pressions et le stress associés à la pandémie. À titre d’exemple, Enactus Canada avait l’habitude de mettre sur pied des zones libre de tout stress lors de différents événements. Ces aires de repos étaient dotées d’employés de Co-operators qui fournissaient des collations saines, des postes d’exercice et des ateliers de relaxation. Après être passés rapidement au mode virtuel, ils ont reconnu le besoin d’acquérir de meilleures connaissances en santé mentale qu’aucun des deux organismes ne possédait. Ils se sont donc associés avec la Commission de la santé mentale du Canada afin d’accorder à leur réseau d’étudiants un meilleur accès à des formations sur la santé mentale, à des occasions d’apprentissage et à des possibilités d’accréditations. La confiance et le risque partagé liés à l’expérimentation et à un délai d’exécution rapide sont devenus les principaux ingrédients de la réussite de ce partenariat.
Les 16 derniers mois demeurent sans précédent. Les conversations qui ont eu lieu au cours des deux journées du rassemblement du CECE ont certainement illustré la grande incidence des partenariats multisectoriels lorsque nous nous sommes retrouvés confrontés à certains des plus grands défis de notre époque. Nous comptons mettre en pratique les importantes leçons que nous avons tirées afin de reconstruire en mieux sachant que, grâce à la collaboration, à la confiance et à l’expérimentation, nous saurons progresser vers un avenir meilleur, ensemble.
